Digital suverænitet i praksis: Teknologien findes, men hvordan får vi forandringen til at ske?

Den 7. oktober samlede Redpill Linpro og Nextcloud en række organisationer i Stockholm for at drøfte digital suverænitet i praksis. Om formiddagen delte deltagerne erfaringer fra organisationer i hele Europa og Norden, som allerede er begyndt at bevæge sig i retning af mere suveræne digitale arbejdspladsløsninger.

Men frem for alt ønskede vi at høre direkte fra deltagerne. Hvordan ser situationen ud i deres organisationer? Hvilke udfordringer forudser de? Og hvad skal der til for at omsætte strategi til handling?

Diskussionerne var åbne og praktisk orienterede, og der fremkom værdifulde indsigter fra forskellige perspektiver. Her er syv vigtige konklusioner fra formiddagen.

1. Der findes europæiske alternativer, men afhængigheden af Microsoft er stadig stor

Næsten alle organisationer, der var repræsenteret ved arrangementet, brugte Microsoft eller Google som samarbejdsplatform. Nogle var begyndt at undersøge Nextcloud, mens én organisation allerede brugte det.

Samtidig var næsten alle deltagere enige om, at der allerede findes veludviklede europæiske alternativer med stærk funktionalitet.

Da de blev spurgt, om deres organisationer ville være væsentligt mindre afhængige af Microsoft om fem år, mente et klart flertal, at det ville være tilfældet.

Dette fremhæver en interessant kløft mellem ambition og virkelighed. Der er vilje til at udforske alternativer, men det betyder ikke, at overgangen bliver ligetil.

En af de udfordringer, der blev nævnt, var, i hvor høj grad organisationerne gennem mange år har bygget integrationer og forretningsprocesser op omkring Microsofts økosystem. Hver eneste yderligere integration og afhængighed kan gøre en fremtidig overgang mere kompleks.

Digital suverænitet handler derfor ikke kun om, hvilke teknologiske alternativer der er tilgængelige i dag. Det handler også om at sikre, at dagens teknologivalg ikke begrænser morgendagens handlefrihed.

2. Brugeraccept kan afgøre, om en migrering lykkes

Da deltagerne drøftede potentielle hindringer for forandring, var de største bekymringer ikke den tekniske implementering eller sikkerhedskravene.

I stedet vendte samtalen gentagne gange tilbage til de mennesker, der skulle bruge de nye platforme.

Næsten alle deltagere anså brugeraccept for afgørende for en vellykket migrering. En deltager fremførte et andet perspektiv og argumenterede for, at brugerne er nødt til at tilpasse sig den løsning, der bedst opfylder organisationens krav til kontrol og sikkerhed. Der var dog bred enighed om, at alternative platforme skal tilbyde tilstrækkelig kvalitet og opfylde virksomhedens funktionelle behov.

Implementering af en velfungerende platform er kun en del af udfordringen. Organisationer skal også forklare, hvorfor forandringen finder sted, inddrage virksomheden, uddanne brugerne og give dem den støtte, de har brug for til at tilpasse deres arbejdsmåder.

Flere deltagere mente, at forandringsledelse stadig får for lidt opmærksomhed i it-projekter.

Dette rejser et vigtigt spørgsmål: fokuserer vi for meget på at implementere nye systemer og ikke nok på at sikre, at medarbejderne rent faktisk tager dem i brug?

3. En mislykket migrering kan skabe nye risici

Under en af øvelserne bad vi deltagerne om at forestille sig et scenarie, hvor deres organisations overgang til en mere selvstændig digital arbejdsplads var slået fejl om fem år.

Hvad var der gået galt?

Et scenarie handlede om en organisation, der migrerede væk fra Microsoft eller Google, blot for at opdage, at brugerne var utilfredse med den nye platform.

Uden tilstrækkelig styring, uddannelse og forandringsledelse begynder medarbejderne at finde deres egne løsninger. Skygge-IT vokser, og organisationen risikerer i sidste ende at vende tilbage til sin tidligere platform.

Dette scenarie fremhæver en vigtig risiko.

En teknisk gennemført migrering er ikke nødvendigvis en vellykket migrering.

Hvis brugerne ikke tager forandringen til sig, kan organisationen stå over for nye udfordringer inden for sikkerhed, kontrol og informationsstyring — netop de områder, som overgangen havde til formål at forbedre.

Forandringsledelse kan ikke blot tilføjes i slutningen af et migrationsprojekt. Den skal være en del af strategien fra starten.

4. Digital suverænitet stopper ikke ved organisationsgrænserne

Et andet interessant emne var samarbejdet mellem organisationer.

En deltager rejste de udfordringer, som kommuner, der samarbejder, står over for.

Selv hvis én kommune beslutter at indføre Nextcloud, hvad sker der så, hvis dens samarbejdspartnere fortsætter med at bruge Microsoft?

Vil samarbejdet blive vanskeligere? Kunne organisationen føle sig presset til at bruge den samme platform som sine partnere?

Dette illustrerer, at afhængigheder ikke kun findes inden for en organisations eget IT-miljø. De findes også mellem organisationer.

Digital suverænitet skal derfor gå hånd i hånd med interoperabilitet: evnen til at samarbejde, dele information og kommunikere på tværs af forskellige teknologiplatforme.

Målet behøver ikke at være, at alle organisationer bruger den samme løsning. I stedet bør organisationerne kunne træffe deres egne teknologivalg uden at gå på kompromis med deres evne til at arbejde sammen.

5. Dokumentskabeloner og arbejdsgange: små detaljer med stor betydning

I løbet af formiddagen hørte deltagerne eksempler fra virkeligheden fra organisationer, der allerede havde taget skridt i retning af mere digitalt suveræne arbejdspladser.

De satte især pris på, at præsentationerne ikke kun dækkede resultaterne, men også de udfordringer, man stødte på undervejs.

Mange spørgsmål fokuserede på dokumenthåndtering, eksisterende skabeloner og dokumenter, der var blevet udviklet gennem mange år inden for Microsofts økosystem.

Ved første øjekast kan dette virke som et mindre problem. En gammel dokumentskabelon kan jo altid genopbygges.

Men større organisationer kan være afhængige af hundredvis eller endda tusindvis af skabeloner, komplekse dokumenter og etablerede arbejdsgange, som medarbejderne er afhængige af hver dag.

Noget, der er teknisk muligt, kan stadig kræve en betydelig indsats og tilpasning.

Her bliver tidlig testning med rigtige brugere afgørende. Hvilke dokumenter og arbejdsgange er forretningskritiske? Hvad fungerer med det samme? Hvad skal tilpasses?

Ved at inddrage forretningen tidligt kan organisationer identificere udfordringer, før de påvirker den bredere organisation.

6. Digital suverænitet har sin pris — men hvad koster det at miste valgfriheden?

Omkostninger var et andet emne, der blev rejst under diskussionerne. En deltager påpegede, at migrationen kræver en indledende investering, og at det kan tage tid, før eventuelle besparelser slår igennem.

Samtidig understregede flere deltagere vigtigheden af kontrol og sikkerhed. Dette understreger, at valget af en digital platform indebærer langt mere end blot at sammenligne licensomkostninger. Det handler også om at mindske afhængigheden af leverandører, bevare kontrollen over data og skabe fleksibilitet til at tilpasse det digitale miljø, når behovene ændrer sig.

Diskussionen berørte også vigtigheden af udtrædelsesplaner og, hvad der er afgørende, at afprøve dem i praksis.

At have en dokumenteret udtrædelsesplan er et godt udgangspunkt. Men kun ved at afprøve muligheden for at forlade en leverandør kan en organisation identificere de afhængigheder og udfordringer, der er forbundet hermed.

At sætte en udtrædelsesplan på prøve giver en mere realistisk forståelse af en organisations handlefrihed og af, hvad der skal til for at gøre en fremtidig overgang mulig.

7. De næste 90 dage: at omsætte ambitioner til handling

Vi afsluttede rundbordsdiskussionen med at stille deltagerne et afsluttende spørgsmål:

Hvad vil I gøre i løbet af de næste 90 dage for at gøre jeres organisation mere digitalt suveræn?

Svarene fokuserede primært på at øge bevidstheden internt, dele viden om alternativer til Microsoft og Google, inddrage flere kolleger og undersøge muligheden for at gennemføre et proof of concept.

Måske var dette en af de vigtigste konklusioner fra formiddagen.

Vejen mod digital suverænitet behøver ikke at starte med en beslutning om at udskifte hele den digitale arbejdsplads.

Det kan begynde med at kortlægge eksisterende afhængigheder, afprøve et alternativ inden for et afgrænset område, inddrage brugerne eller undersøge, om organisationens udtrædelsesplan rent faktisk fungerer.

Det vigtige er at begynde at skabe manøvrerum.